Alguna vez te preguntaste: ¿Por qué si le pago más de lo que dice el convenio, esta persona sigue tan molesta?, o, del otro lado: ¿En ningún sitio me recompensan por lo que verdaderamente valgo? Esta desconexión entre las visiones del dueño y sus empleados, ha preocupado a los investigadores de las organizaciones por decenios.

Hace poco hablamos del poderoso concepto de Equidad de Stacy Adams, que era el resultante de un ratio entre el trabajo que realizo y las ganancias que obtengo, comparado con el mismo ratio en un compañero al que considero similar. Si la ecuación es favorable, serán positivos mis pensamientos para con la empresa.

Pero seríamos simplistas si nos quedamos allí, pues entenderíamos que al empleado sólo le importa el dinero y, más allá de lo que vociferemos en público, la dimensión humana y su satisfacción, no se reducen a ese único valor.

En 1975 aparecieron dos nombres que, cuando los pronuncio juntos, me parecen una excelente marca para escopetas: Thibaut y Walker. Aceptaron la premisa precedente, pero sumaron una nueva dimensión de análisis que se encadena de la siguiente forma:

– Las personas perciben sus recompensas como justas, sólo si

– sienten que los procedimientos para determinarlas fueron justos; y esto ocurre, sólo si

– creen que han tenido oportunidad de participar antes de que se tomaran las decisiones

Una persona para la que trabajé (y que les sonará conocida), diría aquí: “Y a mí qué me importa que perciban justicia, a mi me importa que trabajen”. Brillante. Hablaremos sobre las consecuencias en futuros artículos, pero sólo les anticipo que mi ex-jefe ya no tiene empresa.

La pregunta es: ¿cómo hacer para elaborar procesos entendidos como justos por los empleados? Las recetas actuales son variadas, sin embargo los siguientes puntos no pueden obviarse jamás:

1. Basar decisiones y políticas en una ética que trascienda los ámbitos de la organización

2. Determinar procesos coherentes, que no dependan del humor o la actitud de quienes los ejercen

3. Contemplar en la elaboración a todos los miembros de la organización

4. Entender que la elaboración debe ser creativa, abierta y participativa.

Hace un mes un amigo se hizo cargo de una cadena de negocios y salió a recorrer ciudades, sucursales y nuevos empleados. Cuando terminó su gira, me mostró los discursos que había practicado para imponer sus términos y confesó: “El primer día fue insufrible, terminé pelado con los empleados y no dormí en toda la noche“. Al día siguiente, cuando estaba por entrar al segundo local, dio la vuelta, caminó hasta un cesto y tiró sus papeles. Se sentó y, rendido, sólo escuchó a las personas. Descubrió que sus empleados tenían preocupaciones humanas y, en general, no pedían más de lo que él pensaba ofrecer. “Hicieron falta retoques creativos”, me dijo sonriendo; “pero todos quedamos felices”.

Obviamente, al terminar su gira volvió al primer negocio, pidió perdón, pagó un almuerzo y usó la boca sólo para comer.

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